Читать интересную книгу Окружи себя лучшими - Клаудио Фернандес Араос

Айенгар и Фисман добавили только одну маленькую деталь: до и после мероприятия каждый участник должен был написать перечень качеств, которые он хотел бы видеть в своем партнере. И вот раз за разом люди с удивительным упорством изменяли свои предпочтения так, чтобы они совпадали с качествами тех участников блиц-свидания, которые им понравились больше всего. Те, кто писал, что хочет познакомиться с человеком умным и искренним, но на свидании встречал симпатичного весельчака, после свидания решал, что именно о таком партнере всегда и мечтал. Но когда полгода спустя исследователи вновь попросили участников эксперимента указать свои предпочтения, абсолютно у всех они совпали с первым составленным перечнем. Влияние момента успело схлынуть.

Я сам много раз наблюдал такую же картину на первых интервью наших клиентов и кандидатов, которых мы им предлагали. Понравится клиентам какой-нибудь умный и уверенный в себе тип (иногда — опытный, знающий специалист, но чаще — обаятельный или даже попросту красивый человек) — и вся наша подготовительная работа с анализом потребностей и перечнями требуемых и желаемых качеств идет насмарку. Пусть привлекательные черты не имеют никакого отношения к работе — кандидат все равно немедленно взлетает на самый верх списка и затмевает всех. Причем ореол великолепия нередко сохраняется и после первой встречи, мешая нам разобраться, соответствует ли кандидат всем требованиям и сможет ли он успешно выполнять свою работу. Мы в него влюбляемся, а потом включается WYSIATI («что ты видишь, то и есть»). Мы сочиняем неплохую историю и изящно подводим под эмоциональный выбор рациональную основу.

Как избежать ошибок под влиянием момента? Во-первых, последуйте опыту участников эксперимента и перед интервью составьте перечень навыков и качеств, которые вы и другие заинтересованные лица хотели бы видеть у кандидата. Оценивая каждого кандидата, обращайтесь к списку (подробнее см. главу 16). Если вас подмывает подправить список, спросите себя, в чем причина: изменилась ситуация или на вас повлияли люди, которых вы видели? Во-вторых, попробуйте обратиться к человеку, который поможет вам принять решение — не для того, чтобы он помогал вам оценивать кандидатов, а чтобы выступил в роли внимательного слушателя и советчика. Обсудите свои впечатления с тем, кто вас хорошо знает и поможет вам смотреть на дело спокойно и отстраненно. В-третьих, постарайтесь проанализировать ситуацию в перспективе. В этом вам поможет отличный совет, который дает в своей книге «10-10-10»43 бывший редактор Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Спросите себя: «Как я буду относиться к своему решению 10 минут, 10 месяцев и 10 лет спустя?» И наконец, возьмите тайм-аут. Не зря говорят, что с проблемой надо переспать. Даже самые бурные эмоции улягутся довольно быстро — как правило, хватает пары дней.

Глава 6

Решения утомляют

Недавно мне рассказали о человеке за шестьдесят, у которого нашли рак прямой кишки и назначили операцию. Та началась в 7 часов вечера, но час спустя к родным вышел хирург и сказал: увы, в процессе выяснилось, что медицина бессильна. Хирург порекомендовал паллиативное лечение и отправил больного дожидаться конца. Даже химиотерапия и лучевая терапия помочь не могли. День промучившись, пациент решил обратиться к другому специалисту и узнать его мнение. Другой хирург согласился прооперировать больного, и вот уже 12 лет тот жив и счастлив.

В этой истории есть один важный нюанс. Когда я рассказал ее одному своему другу, знаменитому урологу из Буэнос-Айреса, тот закричал: «Кто же назначает такие операции на вечер! К этому времени хирург уже устал! У него каша в голове!» Сам пациент, хоть и был судьей, не стал выдвигать против первого хирурга обвинение в халатности, и дело было именно в этом: он прекрасно знал, каким тяжелым бременем ложится на человека усталость от принятия решений — присущая всем нам склонность делать неверный выбор в ситуации, когда умственные силы уже растрачены на принятие предыдущих решений.

С судьями это бывает особенно часто. Изучив более тысячи решений об условно-досрочном освобождении, принятых израильскими судьями, Джонатан Левав из Колумбийского университета обнаружил, что в начале дня и сразу после официального обеденного перерыва преступник имеет больше шансов на снисходительное к себе отношение. Выводы поразительные: «Попав в первую тройку заключенных, дела которых рассматривает судья, вы имеете в 2–6 раз больше шансов на освобождение, чем заключенные из последней тройки»44.

Аналогичные исследования провел социопсихолог Рой Баумайстер, вначале в Университете Кейс-Уэстерн-Резерв, а затем в Университете Флориды. Он хотел проверить теорию (изначально предложенную Зигмундом Фрейдом), согласно которой наше «я», или эго, зависит от психической активности, включающей передачу энергии, объем которой у нас ограничен45. Он назвал это истощением эго. В одном из своих экспериментов Баумайстер пригласил в свою лабораторию студентов, которые ничего не ели три часа, и разбил их на три группы. Группе 1 выдали блюдо со вкусным свежеиспеченным печеньем в шоколадной крошке, но велели к нему не притрагиваться, и блюдо редиски, которую можно было есть сколько угодно. Группе 2 выдали такие же блюда с печеньем и редиской, но есть разрешили то, что захочется. Группе 3 ничего не дали. Спустя длительное время всем группам дали сложнейшие геометрические головоломки, которые сами исследователи назвали «простыми». Все вышло в точности, как ожидал Баумайстер: студенты из группы 1 забросили головоломки значительно раньше, чем студенты из групп 2 и 3. Они потратили всю свою психическую энергию на то, чтобы не съесть печенье, поэтому сдались очень быстро.

Истощением эго можно объяснить, почему очень милые люди к концу трудного дня становятся раздражительными, почему мы покупаем и едим нездоровую пищу, почему врач, о котором шла речь в начале этой главы, дал своему пациенту такой дурной совет и почему судьи во второй половине дня выносят более строгие приговоры. Эта же теория объясняет, почему мы порой делаем неверный выбор в том, что касается людей. Как говорит Баумайстер, «умение принимать хорошие решения — не черта личности, поскольку она непостоянна. Это состояние, которое то усиливается, то ослабевает»46.

Чем чаще в течение дня мы оказываемся в ситуации выбора, тем труднее нам выбирать. Поэтому мы начинаем искать обходные пути и в итоге либо действуем под влиянием момента и не особо задумываемся, как тот хирург, что делал операцию вечером; либо сохраняем статус-кво и избегаем выбора, как судьи, которые разбирают дела об условно-досрочном освобождении во второй половине дня. Это происходит повсеместно, со всеми и каждым, даже с умнейшими из нас. Я знаю одну прекрасную компанию по оказанию профессиональных услуг. Недавно там выбирали партнера. Собрались несколько сот умнейших, опытнейших менеджеров со всего мира, обсуждали несколько десятков кандидатов, изучали поочередно каждого, смотрели досье, обсуждали каждую кандидатуру по 10–15 минут. И в какой-то момент возник спорный вопрос, который повлек за собой жаркую дискуссию, затянувшуюся более чем на час. К тому времени, как спор разрешился, партнеры успели устать, но у них оставалась еще дюжина кандидатов, а правила запрещали делать перерыв до того, как будут рассмотрены все варианты. И чем все кончилось, как вы думаете? Всех, кто оставался в списке, одобряли практически мгновенно, без обсуждения. Новая фотография едва успевала появиться на экране, а все вокруг уже принимались аплодировать, не обращая внимания на стаж и результаты подробнейшей оценки.