и находить решение, если вы не уверены, в чем состоит сама проблема? Ни отдельные люди, ни организации не могут заниматься всем сразу. Таким образом, мы работаем над выделением ключа из всего сочетания проблем и возможностей. Ключ — это суть, важная часть сочетания проблем и возможностей, с которой (почти) наверняка можно справиться, если сосредоточить на ней ресурсы и усилия.
Мы следуем за эффективными стратегическими лидерами, поскольку они проделали эту работу: заменили путаницу реальности призывом атаковать ту часть, где мы действительно можем победить. Столкнувшись с «корявой» проблемой, стратег распознаёт или конструирует заложенную там трудность, поддающуюся решению: не всю проблему, а часть, связанную с ключевыми элементами. И с этой задачей мы способны справиться.
Например, в 1999 г. компания Marvel только выбралась из банкротства, имея бизнес комиксов и игрушек, а также кучу задолженностей. У нее были ярые поклонники из числа читателей комиксов, но не широкая аудитория. Значительная часть долгов гасилась за счет продаж лицензий на производство персонажей для игрушек и игр. Следующая возможность заключалась в превращении персонажей Marvel в героев фильмов. И тут наблюдалась классическая проблема курицы и яйца: деньги, которые студии предлагали за лицензию, были небольшими, поскольку еще не появилось ни одного успешного блокбастера с персонажами Marvel. А раз не было блокбастера, то и персонажи оставались почти неизвестными за пределами сообщества фанатов комиксов. Еще одна сложность заключалась в том, что, хотя в комиксах компании имелось 4700 персонажей, Голливуд интересовался в основном Человеком-пауком и Людьми Икс.
После того как Sony Pictures за крайне низкую плату получила права на Человека-паука, а Fox — на Людей Икс, президент Marvel Кевин Файги определил ключ к проблеме: остальные персонажи компании тоже чего-то стоят. Чтобы разобраться с этим, он разработал план создания ценности для большой группы персонажей Marvel, поместив их в одну вымышленную «вселенную». Компания получила ссуду на Уолл-стрит, чтобы привлечь к съемкам независимую студию. За первым блокбастером «Железный человек» последовали еще 28 полнометражных фильмов. Многие герои появлялись и в фильмах, и в 11 телесериалах: Железный человек, Тор, Капитан Америка, Зимний Солдат, Черная Вдова, Соколиный Глаз, Вижн, Черная Пантера и многие другие. В 2009 г. компания Disney приобрела Marvel и продолжает развивать ее кинематографическую вселенную.
Преодолеть «корявую» проблему удается только после того, как выяснится ее ключ, когда вы видите или определяете очаг напряжения в паутине противоречивых желаний, потребностей и ресурсов. Возможно, нам хотелось бы расширить производственные мощности, но у нас нет для этого места. Возможно, новый продукт эффективно удовлетворит нужды потребителей, однако его отвергнут дистрибьюторы, поскольку он снизит продажи других продуктов, перехватив потоки прибыли. Выявление ключа обычно помогает разобраться с основными частями более масштабного вопроса. Как обнаружили некоторые исследователи, занимающиеся решением проблем, «прежде чем найдется решение, проблемы как минимум нужно глубоко проанализировать»[26].
Определение ключа — первый шаг в работе с «корявыми» проблемами. Обнаружить или сформулировать эту поддающуюся решению трудность в рамках сложной «корявой» проблемы порой непросто. Многие «корявые» проблемы выглядят как сбивающая с толку мешанина трудностей и задач. Кажется, что это масса взаимосвязанных проблем. Некоторые люди наделены талантом выявлять суть. Например, Энди Маршалл видел, что ключ к холодной войне — наличие у американцев стратегии для соперничества с СССР, где для пущего эффекта используются социальные и экономические силы, а не простое накопление оружия. Другие же просто изображают уверенность перед лицом сложностей. На протяжении нескольких десятилетий я видел, как стратеги вроде Энди Маршалла и Дона Фаррелла из TransAlta использовали практические инструменты сбора, кластеризации и фильтрации, чтобы помочь распутать «корявые» ситуации.
Сбор — составление списка проблем, вопросов и возможностей — гарантирует, что вы рассмотрите все вопросы, а не только те, что первыми придут на ум. Список будет расти быстрее, чем вам кажется, — как список вещей, которые нужно взять в отпуск, выходит за рамки первоначального плана. Ваше первоначальное ощущение проблем не было полным. Ваше первоначальное представление об альтернативных действиях также было ограниченным. Вы и участники вашей команды знаете больше, чем можете сразу сказать. В сборе помогает и использование посторонних и конкурентов (подробнее об этом см. в главе 19).
Кластеризация объединяет проблемы и возможности в группы. Когда я работаю с командой в «Кузнице стратегии» (см. главу 20), каждый участник трудится над определением какой-нибудь проблемы. Мы записываем их на доске или карточках и собираем — обычно получается около двенадцати. Часто эти проблемы комплексные, так что мы делим их на части. После этого обычно получается около двадцати проблем и возможностей. Затем мы пытаемся объединить их в связанные группы. Если вы работаете в одиночку, это несколько сложнее, но вы можете делать это в группе, если попробуете принять разные точки зрения и представлять голоса и мнения других людей.
Группы, созданные при такой кластеризации, имеют нечеткие границы. Цель не в том, чтобы определить научно обоснованные подмножества, а в том, чтобы определить, чем различаются эти вызовы-проблемы. Одни из них сложнее прочих, другие связаны с конкуренцией, третьи — с внутренними вопросами и т. д. Одни важнее других. Какие-то проще решить. Другие можно отложить на будущее.
После сбора и кластеризации вы осознаёте, что вопросов, проблем и различных интересов слишком много. Нужна фильтрация. Первый шаг — определение последовательности: выдвинуть на передний план те действия, что кажутся срочными, и не обращать внимания на те, которые можно отложить. Как якобы сказал южноафриканский архиепископ Десмонд Туту[27], «съесть слона можно только одним способом: по кусочку за раз».
Как только проблемы будут просеяны, нужно оценить их важность и решаемость. Важность — это степень, в которой проблема угрожает основным ценностям или существованию компании либо сулит серьезные возможности. Решаемость — это степень, в которой проблема кажется поддающейся решению (подробнее см. в главе 4).
Суждение о решаемости более спорное. Некоторые проблемы явно можно решить. Некоторые очень важны, но справиться с ними трудно — именно там обычно и находится ключ.
Особого внимания заслуживает критическая проблема, которая не кажется легко поддающейся решению. Может быть, ее удастся разделить на подзадачи? Или она похожа на какую-то еще проблему, с которой сталкивались другие? Может, найдется специалист по таким ситуациям? Какие изменения могут повлиять на решаемость? Каково то единственное главное ограничение, после устранения которого у проблемы появится решение (ключ ключа!)? Или — более радикальный вариант — можно разбить критическую, но сложную задачу на части и заново начать процесс сбора, кластеризации и фильтрации, но уже сосредоточившись на одной этой теме.
Ключ к проблеме — точка напряжения, когда раздражение у людей, похоже, вызывает ограничение или конфликт